实体连锁生意「好好活下去」的几点思考 | 厚生洞察

编者按：近日，开店邦携手军师智库餐饮研究院对话厚生投资执行董事景雪峰，围绕“线下实体连锁生意是否还值得”展开一系列关于连锁经营的讨论。

雪峰长期关注食品消费领域下的餐饮服务、食材供应链、零售、企业服务等细分行业。在这场直播对谈中，雪峰始终强调，越是在焦虑喧哗四起、不确定性加剧的时段，越是要回归本源、坚守商业的本质。与其追逐所谓的“新概念”，不如牢牢抓住复购、效率、成本、负债 4 个核心关键：

• 复购才是一个能被称为真正健康的、有生命力的商业的核心关键

• 自有品牌成功的背后是效率和成本的极致性，将供应链提升至高效率，让利给供应商和消费者

• 企业都在不确定性加剧的当下希望实现持续经营，一定要尽量避免刚性负债

以下为直播对谈的精华摘录：

不再纠结「线上线下」，复购是关键

问：2020年初的疫情让线下实体出现了停摆，随之就出现了线上到家业务，所以很多人称2020年是新消费元年，包括也有很多线上新品牌冒出来。

当疫情开始逐渐好转之后，我们发现大家的关注点又回到了线下。2021年的线下连锁品牌备受资本追捧。

而当下，很多的地方因为疫情又都出现了物理阻断，很多事情又开始停摆，这个时候是不是又可以说是线上的机会？我们怎么区分线上跟线下哪个是好生意？或者线上跟线下哪个更值得做？

景雪峰：现在整个行业都被风潮所驱动，而同时“风”的背后蕴藏着造概念的运动。比如“流量变现”，比如“新消费”。

我们在理解和讨论一些商业的时候，的确需要一些概念，但是好的概念必须是一种共识，也就是一说出来别人立马能知道具体是什么意思。但是对“流量变现”之类的概念，每个人都有不同的理解，所以从这个维度上看，“流量变现”不是一个好概念。

而所谓的“线上”、“线下”，最开始并没有这些概念。一说“线上”马上就想到淘宝、京东，一说“线下”就会想到物美、永辉。那盒马应该属于是线上还是线下？

其实无论盒马、永辉还是京东，整个商业过程都是类似的：买卖双方达成协议形成订单；订单形成后，开始实体的履约配送或者到店自提，接着完成交付；交付不是终点，之后还有售后服务或质保期。

如果从这个视角去理解，就不用太介意是线上或线下。线上只是一种触达的工具，是展示商品的工具。无论在PC时代、移动互联网时代还是现在的直播时代，工具都在不断演进。

但是若太多关注点只聚焦在“工具”上，其实忽略了一个核心问题：消费者拿到货之后会不会产生复购。复购才是一个能被称为真正健康的、有生命力的商业的核心点。

所以当我们讨论“线上”“线下”的时候，不妨换个角度，讨论整个订单的形成过程、支付过程、履约过程和售后过程。大多商业都是这样的逻辑。

但是，每个品类又不尽相同。

比如在线音乐，其在线支付、履约、售后都是电子化的，属于一个完全的线上场景

比如实体餐饮，不管是外卖抑或是堂食，就是到店去消费的地方，属于线下场景。哪怕有公众号、点评等等，这些都是到店的工具或者在线点单的工具。

对于不同的商品品类，在线工具的实用性也有所差异。

亚马逊曾在一份研究报告中对所有商品的线上订单达成率做了分析，最高的永远都是在线消费类型的，比如在线音乐可达到100%、3C产品约70%；最低的是食品日杂，线上订单达成率低至4%。

可见，不同品类触达消费者的交付方式和人们在线上形成订单的习惯，都是不同的。

疫情可能会对消费习惯产生一些影响，但是否会改变某个人或某类群体的消费习惯，我觉得尚未形成结论，需要继续观察探讨。

PB的深层逻辑：追求效率和成本的极致

问：您对于消费一直以来都有很深入的研究，您觉得消费者更关注的是什么？

景雪峰：这是一个很大的话题，我在这里分享一点个人观察，抛砖引玉，与大家探讨。

现在很多创投论坛、培训，都在反复提及一件事情——怎么开店、怎么“做生意”。我认为这种说法存在一点问题，不能把消费者当做对立面，因为本身他们也是消费者。

进一步说，当社会发展到一定程度时，各行各业会涌现很多上市公司。什么叫上市公司？上市公司都是“公众公司”，所有生意都会展现在你面前。几乎任何人都有条件通过公开信息，分析并了解一家上市公司如何赚钱以及赚了多少钱。

中国已经发展到一个新的阶段。如果我们将自己置身于消费者的视角，就会发现：消费者的水平在提高，消费者的商业水平也在提高。

我们不妨假设这样一个场景，全民都会做生意，而且都知道各行各业的利润率，这会是一种什么情境？这种情境下，大家会剖析价格中到底包含什么因素。

所以归根结底，企业必须在每一个环节都要体现诚意，包括效率要高、成本要节约、产品质量要好。商家的折扣、促销等等都是一种手段，只是商业中的一个环节，关键还要看消费者满意度，要看商家是否能满足消费者需求。

这也是我们一直在对比一些先进商业的原因。所谓先进商业，就是能够持续、稳定地赚钱并保持一定增长。发达国家的各行各业都有可对标的企业，也是我们的一个重要参考。

前两年讲到零售时，我们时常提及“自有品牌”（Private Brand）。很多企业都在尝试，但整体效果却并不理想，为什么？因为并非标了自己品牌的产品，就叫“自有品牌”。自有品牌的背后是效率和成本的极致性，是把供应链做到高效率，让利给供应商和消费者。这才是主要的路径。

那么自有品牌究竟凭何赚钱？举个例子：假设一个杯子的出厂价是50元，而某城市的一家超市能把一个杯子卖到200元。你发现这是一门好生意，要做这门生意，背后有两种不同的出发点和立场：

第一种，关注差价。也就是直接把杯子运过去，赚150元的差价。

第二种：不只关注差价，也要关注销量。首先调查那家超市一天、一个月能卖多少个杯子，然后计算自己需要投入多少、能赚多少。假设调查发现一家超市只能卖1000个杯子，那么就先从供应商处采购100个或200个杯子，然后再把杯子的价格降到150元/个，赚100元的差价。通过与其他杯子形成50元的差价，让消费者体验到更高的性价比，从而提升消费者满意度。

第一种思考方式，过于看重利润率水平。第二种商业模式，不仅看到了利润率，更看到了利润率演变的趋势以及销量规模。自有品牌赚的就是第二种思考方式的钱。

持续经营，需警惕「刚性负债」

问：因为疫情的反复影响，现在线下实体普遍都比较难。对于那些苦苦挣扎的实体人，您有哪些建议？今天，他们还要不要再去好好思考自己生意的本质？

景雪峰：这两年因为疫情和各种黑天鹅事件，各行各业都比较难。首先要对各位经营者和参与者表达充分的敬意。

对实体经营者和参与者而言，关键一点在于企业的抗风险能力，企业能不能活下去。一家企业能不能活下去，就需要涉及到钱，涉及到现金流。而一旦涉及到现金流，就会涉及到企业自身产生现金流的能力和企业所要支付的负债。

不确定性较高的环境下，能产生的现金流可能会越来越少，或者单位经济能产生的现金流在不断下降，这已经是一个深受黑天鹅事件影响下的不争事实。

但是另一个因素也同样重要，就是负债。负债必须是我们每个人都要关注的。如果在这个阶段，有人因为看见一个无法确定是否为高可能性的商机而增加了自己的负债，就会把自己置于刚性负债和不确定性收入的困境。

生意本身就具有不确定性，“黑天鹅”等因素的叠加影响更是加重了未来的不确定性。这样的背景下，避免刚性负债可能是优于加码扩大投入的选择。

而所谓刚性负债，包括人的雇佣、房租的签订、为扩大规模而签的债务书，甚至包括每个人身上所背负的各种信用贷款、房屋贷款等等。

这几年“黑天鹅”频频，从宏观到微观，最直接的、最重要的影响就是收入的不确定性。而刚性负债，一般情况下如果没有国家出手，不太会被轻易抹除。

开店邦x军师智库餐饮研究院对话厚生投资执行董事景雪峰

解析风口，透过现象看懂本质

问：您如何看待目前火热的咖啡赛道，以及各个咖啡品牌的商业模式？

景雪峰：咖啡之所以火热，主要有两点原因：一方面咖啡的消费人群比较大，另一方面是咖啡的消费人群有越来越多的复购行为。这两个数字在这几年确实都在增长。

据统计，现在中国14亿人，咖啡的消费人群大概有2亿多。这些消费人群主要集中在高线城市，而且每周消费咖啡的频次也在增长。也就是说，咖啡已经主要在满足人们的功能性需求了。虽然不能说是刚性需求，但至少可以说是一种高频需求。

各个品牌也在满足更丰富的消费场景，比如门店现磨咖啡、门店外带咖啡、胶囊咖啡、冻干咖啡、挂耳咖啡等适用各种各样消费场景的产品。

除此之外，整个咖啡行业的价格带也越来越细分。有人把咖啡价格带分为5-10元、10-15元、10-25元以及25元以上。一些相对有较高性价比的咖啡品牌，看重的是对咖啡有功能性需求的消费人群，从而定位了咖啡外带的商业模式。瑞幸之前也在做类似的事情，包括现在也在做咖啡外带模式。

从咖啡的功能性看，它确实能够满足消费者的需求。而人们对咖啡形成习惯之后，就会产生复购。所以如果品牌找到一个合适的价格带，找到一种合适的消费场景，我相信会实现增长。

问：您如何看待咖啡、奶茶等品牌对门店产品的降价？

景雪峰：调价本身是一种正常的商业行为。如果认为现有定价合理就不调，认为不合理就调价，正常商业行为无可厚非。调价之后，一定会增加消费者购买频次，对于双方而言是都是好事。

新式茶饮行业的典型消费群体中有相当一部分是学生以及初入职场的年轻人，如果做一些调研，可能会发现咖啡的核心消费群体会用“每周喝X杯”的方式回答你，但是新式茶饮的消费群体会回答你的频次是多少呢？这里可能是一个问号。

消费者对咖啡是有功能性需求的，例如提神、去除口气等。而茶饮行业是否能不能满足消费者功能性需求？它后续会怎样演变？会对消费者产生什么样的价值？这都是值得大家关注的。