万亿食材供应链，到底是不是真“性感”？

编者按

在规模超过4万亿元的餐饮行业，供应链的成本足足占了四成。也就是说，中国食材供应链拥有万亿规模的市场——堪称一座仍待开发的“隐形金矿”。

作为连接餐饮行业上游农产品与下游餐饮门店的中间环节，食材供应链堪称餐饮业的“大动脉”。 然而，尽管中国餐饮业的规模几乎与美国相当，中国却迟迟没有出现比肩Sysco的巨头。每当一家明星公司在市场掀起波浪，总能画下一个老生常谈的问号：这会是中国的Sysco吗？看清食材供应链，理解底层逻辑，并非追问谁是“中国版Sysco”那么简单。

厚生十年深耕食品消费领域，布局全球食品供应链上下游各细分领域，投资培育领军企业，推动产业转型升级。今天，与大家分享厚生投资执行董事景雪峰对食材供应链的一些思考，欢迎更多关于行业与公司的交流探讨。

作者 | 景雪峰 厚生投资执行董事

如今中国与美国的互联网企业几乎差异不大，那么仍然存在较大差距的行业究竟是哪些？航天、芯片等高科技行业暂且按下不表，我们只说食品消费领域，与美国相比，中国的食材供应链还是一个有被开发但是未被成功开发的领域，至少目前我们还没有看到健康的商业模型。

远有美国Sysco这样的标杆巨头，近有中国数万亿规模的市场，食材供应链行业既具有食品消费的高频属性，又是未被成功开发的“互联网处女地”。尽管食材供应链公司倍受关注，却仍处于尚不明朗的局面。

中国食材供应链的高度分散格局

2010年，美国市场上排名前10的食材供应链公司的日子总体而言都很滋润，这意味着美国的行业竞争是全国范围的寡头竞争。

相较之下，中国的食材供应链在全国范围且各区域内高度分散。从规模上看，如今中国食材供应链行业规模已经达到3万亿元，与美国相当。但在全国范围内，超过20亿规模的食品分销供应商不超过5家（未计入美菜等未盈利的商业模型），即便是考虑单个区域内，也仅有第一，没有寡头。

食材供应链与消费品完全不同。消费品领域最不缺的就是明星公司，喜茶、三顿半……随手就能数出一串响当当的名字，sexy公司江山代出；而食材供应链公司乍一看非常传统，利润率也不高，无论是利润率、周转率，还是产品设计、用户体验，对比喜茶之类的消费品公司，都是相去甚远的两个领域。

中国食材供应链行业与美国的真实差距，仅仅靠互联网或者商业模型的创新就可以缩小吗？中国出现超大型供应链公司还要等多久？还需要哪些必不可少的商业要素？

一级市场火爆，二级市场尴尬

首先，我们需要看清中国食材供应链领域的现状：一级市场火爆，二级市场尴尬。

食材供应链公司一级市场目前的现状有四个特点：

1. 明星公司多

一级市场确实也存在不少明星公司，像美菜、快驴、蜀海、锅圈、兴盛优选等等。

2. 业务难理解

即便是明星公司，业务也不如消费品公司那样易于理解。一家消费品公司，如果产品做得好、能惊艳消费者，我们很容易理解毛利率、净利率等指标。

然而，食材供应链公司“千人千面”：千味和快驴肯定不一样，快驴和美菜可能相似，美菜和蜀海很不一样，蜀海和锅圈又不一样……但是它们都叫“食材供应链”。之所以说供应链企业的业务难以理解，就是因为所涉及到的维度比较多，赚钱的方式也不一样。

3. 亮点在规模

第三，目前食材供应链公司的亮点在于规模。美菜声称是三四百亿的规模，快驴也有接近的规模，蜀海也有相当体量的规模……食材供应链公司都在喊规模，而很少提到自己赚多少钱。

4. 深藏“利”与“长”

最后一点就是深藏“利”与“长”，也就是利润和增长。这些供应链公司对外不提赚多少钱，提及增长也只讲“规模的增长”，这是中国一级市场食材供应链公司的现状。

反观二级市场则境况尴尬，目前上市公司里并没有食材供应链企业。那么问题来了，中国食材供应链公司真的没有资本化的机会吗？

我们不妨看看美国的二级市场。Sysco、US Food、PFG都是赫赫有名的上市食材供应链企业，可见美国资本市场里确实存在商业模型健康、市场表现出色的企业，并且成为了众多中国食材供应链玩家争相效仿的对象。

当前国内二级市场一直都没有真正的供应链企业上市，甚至不少人认为供应链企业就是“骗钱”的，完全没有存在的必要。所谓“没有中间商赚差价”，似乎中间商就完全没有用处，但明明美国的Sysco、McLane这些企业牢牢占据一席之地。

中国食材供应链公司究竟何时才能迎来二级市场的大规模露出？

食材供应链公司，为谁创造“真价值”？

我们首先应该回答清楚的问题：食材供应链公司到底是做什么的？是生产者、分销商还是仓配服务？每个人都有自己的理解，这里分享一些我的思考。

供应链行业有很多维度，上图中的阶段一、阶段二、阶段三并不是时间概念，而是当下同时存在着这些不同的业务类型。每个行业一定有对应的客户，为客户提供了合适的产品或服务并得到持续出价，才是一个行业真正创造的价值。

我们不妨一起来分析供应链企业的价值到底在哪里——供应链企业究竟是不是一个所谓“赚差价”的中间商或一个“搬砖” 的运输商？

我们认为供应链企业有两类客户：一类是终端商家，另一类是生产者。

对于终端商家，包括餐厅零售商等，供应链企业为他们提供了丰富品类的货品，同时提供了配送、客情关系等线下服务。对于生产者，尽管往往被称作是供应链企业的供应商，但换个角度，供应链企业为生产者提供一种特别核心的服务——销货。

所以，供应链企业一方面为生产者提供销货服务，另一方面也为终端商家提供稳定、种类丰富、高性价比的供应保障，这是我们认为的供应链企业真正的客户和服务。

就美国的实践而言，真正的供应链企业为下游客户提供侧重商家端的当地服务（即channel distributor），为上游客户提供侧重生产者的整合需求服务（即source distributor），是复杂、多维度的客户服务。

如果不考虑互联网的因素，当前的分销商距离真正的供应链到底还有多远？我们来看看当前的分销商与真正的供应链之间的差距：

1. 真正的供应链是“行商”，而目前的分销商仍是“坐商”；

2. 真正的供应链公司宽SKU、高周转、资金效率高，而分销商则窄SKU、重囤货、资金效率低；

3. 真正的供应链应用数字化CRM，而当前的分销商依靠人脑记录客户；

4. 当前的分销商无法规模化，而真正的供应链存在规模化基础，具备潜在并购能力以及潜在的资本结构改善能力，最终形成高价值的大商业。

我们再来看看每个环节的利润率：

生产者的利润是投入生产研发获得的回报。一般如果毛利率在30%-40%左右，净利率可能在百分之几到百分之十几，这是通常情况下生产端的损益结构。

零售或餐饮终端的利润是摊贩付出的进货和销售劳动所得。一个菜市场的商贩，加价率一般在100%，毛利率可能在40%或50%左右。零售商的毛利率或加价率看似很高，但其实没有被进一步压缩的空间了。比如菜市场摊贩、夫妻店，他们更像是销售人员，赚取的其实不是利润，而是自己的工资。

分销商的利润来源通常分为两方面：一是赚取组织物流服务、组织货品与需求匹配的利润，二是赚取信息不对称带来的利差。

简而来说，从过去到现在，供应链公司利润的来源大多来自信息不对称；而当前的供应链公司的创新也通常是用互联网工具来消除信息不对称，真正的供应链能力，包括选品能力、采购管理、组织仓配一体、组织需求匹配、联合研发等，并未被真正塑造出来。

中国特色食材供应链路：大批发到菜市场

终端类型的不同带来不同类型的供应链，从美国和日本的商业实践来看，供应链公司大致可以分为三类：

第一类以我们耳熟能详的Sysco、US Food、McLane、Nippon Access为代表，客户都是大中型餐饮和零售连锁；第二类以Jetro、Costcco和Sam’s Club为代表，为中小型独立餐厅或零售提供服务；第三类就是以Compass和Foodbuy为例的团餐。

到现在，我们围绕食材供应链的讨论，其实都是零售商超和餐饮终端的需求满足，其实没有涵盖一个东方特色的独有领域：中国特色的食材供应链路——大批发到菜市场。

在中国，“大批发到菜市场”链路目前仍然是居民购买生鲜的主要渠道，占比超过70%，即使在一线城市占比也超过50%。

那我们就要提出的一个问题：在“大批发到菜市场”这个中国特色链路中，大批发市场、菜市场运营者、菜市场摊贩三个主要参与者，有没有需要被改造、能够被改造、值得被改造的环节？

作为在中国上市的大批发市场之一，中国地利在全国运营十几个大型批发市场，手中握有山东寿光最大的产地批发市场，目前市值200多亿港币。还有可能出现持续的、更大的商业吗？

互联网能力，重塑食材供应链行业

当互联网能力应用于食材供应链领域，有没有可能颠覆再造行业？目前来讲仍然无法看清。

终端商家的外包供应链需求必然催生高效率企业，因而互联网能力大概率能够改造行业，但究竟会是批发市场还是菜市场被改造，具体在哪些环节发生改变、发生什么样的改变，都需要仔细判断。

如果打开天猫、淘宝、京东、拼多多等电商APP，我们不难捕捉到：前些年会按照各种品类分类，引导消费者搜寻商品；近些年尤其是近几个月悄悄发生了一些变化，商品旁边出现了新的分类——可以选择“次日达”、“当日达”等等，这是站在消费者角度的感知。此外，我们在各地调研访谈中发现，运营者对于“即时达”、 “当日达”和“次日达”这个分类愈加重视，因为涉及到不同品类的消费者购买偏好。

我们总结了一张图，数智化全链路闭环大概率协同即时配送、当日达、次日达等多维度的履约能力，试图解释满足了何种商业模式。

天猫、京东等电商平台最开始介入的是“全国大仓一件直发”模式，例如48小时达（或者更长时间）；后来京东在全国各地城市建大仓，开始实现在更短时间内送达。我们发现演变路径跟一个因素高度相关——品类。

全国大仓发货的多数是大件、3C或服装类别，京东最开始就是通过3C介入电商，直到现在，就GMV占比而言3C仍然是最重要的品类之一。

现在，各个电商平台都在关注的食品日杂（grocery）品类，C端究竟是更倾向于随机性消费还是计划性消费，大家可能都还在摸索答案，因为牵涉到履约能力的布局以及电商经营方式的选择。如果是随机性消费占主导，履约安排就是通过同城多仓或城市大仓实现自提/即时配送或者半日达/当日达。

零售和餐饮终端的商业模式是我们必须关注的。零售和餐饮终端的需求属于“计划性补货履约”，对消费者的履约是通过线下或线上相结合。作为触达消费者的最后的一个次终端，零售和餐饮终端近些年持续抵抗纯电商“大仓到家庭”的趋势，维持稳健的发展。

食材供应链的SKU宽窄适当，履约安排通常就是次日达和半日达/当日达两类，仓储安排为大仓、前端仓或者单独的城市大仓。

健康的食材供应链商业模型值得期待

不同领域供应链的发展也分先后顺序。

由于数字化基础标准化程度更高，工业品可能会起步更早，例如震坤行定位“数字化的工业用品服务平台”，其实就是以数字化的方式对接工业品的供应端与需求端。

而健康的食材供应链公司的发展，则可能会晚于工业品之后逐步出现。在与同行的交流中，我们有这样一个共识：

B2B互联网供应链可以分为1.0版本和2.0版本：其中1.0版本以找钢网、中商惠民、美菜为代表；2.0版本具有两个特点：一、从业者一定是年轻，理念一定要超越传统的供货思维，同时必须具备数字化能力；二、拥有全面的企业管理理念。

什么是健康的商业模型？第一，对多SKU的数字化管控和长尾端用品的管控；第二，周转率；第三，客户钱包份额。

供应链行业既不是生产商，不是产品服务商，也不是产品售卖方，而是一个典型的服务行业。

那么，服务行业真正的竞争力在哪里？管理型的组织的竞争力到底在哪里？这是我们都应该思考并尝试解答的问题。